Tipos de comunicación interna

Para entender mejor cómo funciona la comunicación interna en las organizaciones la mayoría de los autores e investigadores la han clasificado de dos tipos: formal e informal. La primera es dirigida y estructurada y la segunda es todo lo contrario (libre y de varias formas). Lo importante de entender es que para efectos del proceso de comunicación que ocurre dentro de la empresa no existe este distingo, es decir comunicación formal e informal se mezclan en infinitas probabilidades y secuencias. Son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones.

1. Formal: transmite mensajes reconocidos de forma explícita, como oficiales de la organización (políticas, visión, misión, valores) y se plasma en forma gráfica en las líneas horizontales y verticales del organigrama y nos conecta con los distintos flujos de comunicación interna que transcurren por esos canales. Este tipo de comunicación si no proporciona la información necesaria provoca rumores al no recoger las necesidades de información de los empelados. Se puede manifestar en forma escrita (medios internos) o en forma oral (reuniones, eventos, acciones, etc.).

Dentro de la comunicación formal sobresalen los flujos comunicacionales, entre los que se distinguen:

-Descendentes: flujo comunicacional más básico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta dirección y desciende en forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas realizadas en la empresa. Su misión es transmitir instrucciones y órdenes en base a las actividades que se han de realizar y objetivos que se han de conseguir, por todos y cada uno de los miembros que la forman (responsables y subordinados), así como todos aquellos aspectos que son necesarios para su funcionamiento. Los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre deben contener información necesaria e interesante para los públicos a los que está dirigida.

Kreps y Marín afirman que sus principales funciones son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los empleados información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; e instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la compañía.

Gabriel Olamendi, por su parte, plantea que la comunicación descendente es eficaz porque: proporciona información detallada a las personas en relación a lo que deben hacer, cómo lo deben realizar y qué eficacia se espera de ellas; al conocer cada no la información exacta se logra prevenir los malos entendidos y las particulares interpretaciones, evitándose así los posteriores problemas por decisiones; es eficaz, también, si la dirección dispone de un plan de comunicación que indicara como se debe informar, cuando realizarla, de qué forma presentarla y quienes deben recibirla; al producirse la comunicación se desarrolla el respeto y la consideración entre las personas; y refuerza la posición del mando jerárquico de las personas.

Respecto a las desventajas de este tipo de flujo, Eldrin afirma: “cuando un mensaje desciende a largo de la línea jerárquica, puede ser no leído u oído o no ser leído o escuchado con suficiente atención o no ser correctamente interpretado, memorizado o comprendido por razones de lenguaje o referentes entre el emisor y el receptor”. Además, cuando el estilo es más imperativo, la comunicación suele ser más fría y escueta (lo contrario al estilo participativo que comparte ampliamente con su equipo toda la comunicación que es posible comunicar). También puede este tipo de comunicación puede ser mal usada como forma de demostrar poder (algunos ejecutivos o gerentes no desean compartir la información, ya que creen que son más importantes si retienen más información). Por último, si la empresa es de dimensiones muy grandes, con varios niveles de estructura y dispersión geográfica, la comunicación se vuelve dificultosa o llega muy debilitada.

Hay que tener en cuenta que una eficaz comunicación descendente debe privilegiar, ante todo:
· La difusión a los empleados de la cultura e identidad de la firma, su actividad y cómo está organizada (estructura y jerarquía).
· La transmisión a los empleados acerca de la verdadera finalidad y propósitos que persigue la organización (aspiraciones y metas).
· La explicación a los trabajadores sobre la función y rol que cada uno tiene respecto al logro de esas metas y aspiraciones, y lo qué se espera de ellos.
· La difusión de la línea de progreso de la compañía, clave para generar el emprendimiento y la motivación.

Las herramientas o medios más utilizados por la comunicación formal descendente son: reuniones de trabajo (en ellas se busca dar instrucciones a grupos e informar del desarrollo de objetivos), reuniones de formación y reciclaje (el objetivo de ellas es informar de nuevos métodos de trabajo, nuevos productos, técnicas de gestión y su utilización), entrevistas personales (se usan para evaluar el desarrollo personal de los empleados y sus departamentos, para corregir desviaciones sobre metas a conseguir y para detectar los motivos de errores), cartas personales (informan sobre los objetivos a cumplir, labores a realizar, resumen de acuerdos tomados antes, felicitaciones por logros conseguidos, etc.) manuales de procedimientos (contienen normas sobre las características de cada puesto de trabajo, política comercial, política de RRHH, política de comunicaciones, composición de la empresa y sus fines, estructura formal de la empresa, etc.) y medios internos (memoria, Intranet, revista institucional, boletines, newsletters electrónicos, murales, líneas directas telefónicas, canales internos de TV, radioemisoras, etc.)

-Ascendentes: Surge desde los niveles más inferiores de la empresa y su recorrido es el inverso del descendente. Se gesta en la base de los empleados y toma diferentes rutas, dependiendo del diseño de los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección. Este tipo de flujo comunicacional tiene enorme validez, ya que permite: comprobar la efectividad de la comunicación descendente y recoger aportes desde todos los lugares y áreas de la empresa (elemento vital a la hora de diseñar las políticas estratégicas de la compañía).

Según Olamendi, la comunicación ascendente permite: conocer con detalle el estado de ánimo y motivación de cada uno de los integrantes del equipo o departamento, así como a percibir la realidad de los problemas ocasionados con el desarrollo de la actividad; conocer con precisión y prontitud lo que ocurre con las empresas y productos competidores, así como las múltiples variables que se producen dentro de los mercados, clientes y consumidores; promover la participación y aportación de ideas (y los empleados se sienten tomados en cuenta); mejorar el conocimiento entre las personas de la dirección y sus equipos; y produce un adecuado y necesario acercamiento de los empleados con los directivos (lo que ayuda a comprender mejor las decisiones tomadas por los responsables de la empresa).

Entre las barreras para una comunicación ascendente limpia, hay que resaltar la mala práctica de aquellos trabajadores que tienden a enviar a sus jefes mensajes maquillados, intentando comunicarles informaciones y temas que saben que ellos desean oír, lo que provoca que la retroalimentación relacionada con el funcionamiento y logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la empresa sea recibida en forma inexacta por la dirección. Para evitar esto la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir información precisa y nunca premiar la retroalimentación positiva.

Otra barrera se da en el caso de aquellos jefes que tienen poco hábito o no disponen de tiempo para escuchar a sus subordinados, con lo cual difícilmente podrán pasar la información que intentan transmitir. También se genera una barrera cuando se corta la comunicación ascendente en algún nivel del organigrama, ya que el mando responsable tiene miedo a veces de comunicar a sus superiores las dificultades que tiene con su equipo de trabajo (actitud que puede crear a largo plazo conflictos más importantes). Es una barrera, además, cuando los subordinados, dominados por los prejuicios no comunican porque piensan: que la información ya la deben saber los jefes, que no es importante, que no es el momento oportuno para revelarla y que la información los puede perjudicar directamente.

A juicio de Eldrin, los mensajes ascendentes, en la medida que suben por la línea jerárquica tienden a ser más condensados (cada nivel jerárquico ha extraído lo que no consideraba importante para el nivel superior), simplificados (le han reducido los matices y la riqueza de sus detalles), estandarizados (su lenguaje puede distorsionarse y perder sentido), idealizados (cada nivel busca presentarlo de tal manera que valorice su propia acción) y sintetizados(cada nivel puede añadirle elementos que no figuraban en el mensaje original).

¿Cómo se logra una eficaz comunicación ascendente?

Lo primero es ejercitar la capacidad de escucha y empatía. Es imprescindible que los directivos atiendan a los trabajadores, que hagan un esfuerzo real y genuino por entenderles y comprender lo que están intentando comunicar (que se pongan en el lugar de ellos). No se trata sólo de oír, deben aprender a escuchar. En segundo término, de debe privilegiar el respeto y consideración hacia las opiniones y requerimientos que llegan de los empleados. Todas tienen validez y deben ser escuchadas con atención e interés.Otro punto muy importante es que la empresa garantice que los empleados puedan tener acceso directo a la gerencia, ante un problema o necesidad relevante. No deben existir obstáculos de ningún tipo entre el empleado y el jefe o gerente. Finalmente, la compañía debe propiciar actividades de esparcimiento y distracción, instancias en donde se disipe el stress laboral, se estrechen vínculos, se refuerce la motivación y el clima, y se comenten y discutan los errores y aciertos de la empresa.

Algunos de los mecanismos más habituales para la comunicación ascendente son: Reuniones periódicas (con los distintos departamentos de la empresa donde se comenta la evolución de los objetivos, situación del mercado, clientes, procesos de trabajo, etc.), donde la información puede ser oral u escrita; Entrevistas personales (para formalizar opiniones, sugerencias y reclamos) Círculos de calidad (reuniones de personas pertenecientes a diferentes departamentos, con el fin de encontrar mejoras en los procesos, tareas y actividades); Encuestas (método que entrega la opción a las personas de expresar sus puntos de vista sobre distintos temas- son privadas y confidenciales-); Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, línea telefónica, etc.), estos sistemas estimulan un buen clima dentro de la empresa; y los Procedimientos de apelaciones o presentación de quejas.

-Horizontales: nace entre personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo que sigue las líneas horizontales del organigrama, produciendo intercambio de información entre compañeros e iguales. La más analizada es la que se da a nivel de directivos, ya que en ese ámbito es donde este tipo de flujo comunicativo tiene mayor repercusión para la empresa, puesto que son variadas las funciones que se desarrollan casi exclusivamente a través de la comunicación. La naturaleza principal de este tipo de mensajes es la de coordinación y para que sean eficientes es indispensable que existan relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización.

Entre sus ventajas habría que señalar que:
· Optimiza los equipos de trabajo.
· Genera un ambiente organizacional agradable, potenciando la confianza y el compañerismo.
· Mejora la coordinación y el conocimiento de las diferentes actividades que desarrolla la pyme.
· Ayuda a resolver conflictos, eliminar rumores y aplacar distorsiones de la realidad.

Olamendi, señala que una comunicación horizontal es eficaz cuando: genera un espíritu de corporación y logra crear un ambiente de trabajo en común, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno de los departamentos de la empresa; facilita la eliminación de los falsos rumores y malos entendidos, disminuyendo la presión al aclararse las situaciones; es más rápida que la comunicación oficial, llegando antes as las personas y departamentos implicados; facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones compartidas entre los distintos estamentos de la empresa; y genera confianza y amistad entre compañeros.

Ahora, según Darío Rodríguez, el principal riesgo que puede presentar el intercambio de mensajes horizontales es que “en vez de ser efectivamente horizontal adopte la forma de una U invertida. Es decir, que para obtener algo de una persona de un mismo nivel en otra gerencia sea necesario elevar la petición a lo alto de la cúspide, para que la solicitud sea transformada en orden. Otras barreras para este tipo de comunicación son: distinto lenguaje técnico profesional, la importancia que cada departamento se atribuye para sí, en relación a otras áreas de la empresa; y antagonismos que puedan perjudicar la colaboración y fluidez en la comunicación.

Las herramientas o formas más usadas de comunicación horizontal son: reuniones de trabajo Inter departamentales (se busca rapidez en las decisiones y en los métodos de trabajo, la información de comparte y luego cada responsable la comunica a su equipo), Informes (pueden acceder varias personas a la información que está escrita, la que se encuentra sintetizada y reflexionada. Si son objetivos, neutrales y reales evitan tensiones entre los departamentos), Comunicados (cartas internas entre departamentos –recordatorios de plazos y ejecución-).

-Diagonales: flujo menos utilizado por las empresas, es importante en caso de que los miembros de la organización no se puedan comunicar por otros canales, en estos casos el flujo diagonal es más eficiente en términos de tiempo y esfuerzo.

Dentro de la comunicación formal también es posible distinguir redes de comunicación, las cuales definen los canales por donde fluye la información. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y acotadas a comunicaciones referidas a cumplimiento de objetivos y tareas empresariales. Una red formal se puede presentar en tres formas: cadena (sigue rígidamente la cadena formal de mando, es utilizada si la precisión de los datos es lo más importante), la rueda (se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo; facilita el surgimiento de un líder, es alta y precisa) y todos los canales (permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción. Su precisión es moderada y no facilita el surgimiento de líderes).

2. Informal: Surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y según el mensaje que se quiera comunicar. La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicación informal son las cafeterías, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefónicas, etc.

Estas conversaciones y diálogos conducen muchas veces a la creación de redes informales más o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo dependerá de cuan rígida sea la comunicación formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un número importante de personas y desempeñan un papel importante en la cohesión y motivación del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social.

La principal forma de comunicación informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.

Un rumor se define como “una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegación (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor “mete miedo” (obedece al temor y la ansiedad, provocando incomodidad y desmotivación entre los empleados), rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos).

Los rumores o “radio pasillo” pueden resultar beneficiosos para la organización. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan públicas. También puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrés y pulan sus técnicas de observación y comprensión de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar “globos sonda” y recibir información inmediata sobre las reacciones de los subordinados. También les puede servir para mantener una determinada cultura en la organización.

A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor método siempre será mejorar los cales de comunicación formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados “buzones de rumores”, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).

Objetivos de la comunicación interna

Según Paul Capriotti, la comunicación interna responde a los siguientes objetivos:

· A nivel relacional: establecer una relación fluida entre las diferentes personas que coexisten en la organización (subordinados, jefes, directivos, dueños, accionistas, proveedores, etc.), por medio de canales adecuados ante todos los niveles de la compañía.

· A nivel operativo: facilitar la circulación e intercambio de información entre todos los niveles de la empresa, permitiendo así un funcionamiento más ágil y dinámico de las distintas áreas y una mejor coordinación entre ellas. Esto implica la acción de diseñar, evaluar y mantener las redes de información entre las áreas y las personas.

· A nivel motivacional: motivar y dinamizar la labor de los miembros de la organización, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad de la compañía.

· A nivel actitudinal: obtener la aceptación e integración de los empleados a la filosofía, valores y fines globales de la organización.

· A nivel formativo: Apoyar, capacitar y fortalecer las competencias comunicativas entre los miembros de la organización.

Analizando lo anterior se puede inferir que los objetivos asignados a la comunicación interna responden a dos tipos de necesidades:

· Las demandas y expectativas de la propia dirección de la empresa, es decir que los empleados contribuyan a alcanzar los objetivos finales de la compañía, privilegiando la responsabilidad, el compromiso, el emprendimiento y la no dependencia.

· Las demandas y expectativas del empleado o cliente interno de la empresa, tendientes a obtener mayor satisfacción en el trabajo y al aumento de su nivel de participación, integración y motivación. Para actuar con responsabilidad, los empleados esperan que la empresa les entregue información acerca de lo que se espera de ellos (espacios de actuación, retroalimentación de sus resultados, confianza y autocontrol). Para asumir el compromiso necesitan un horizonte movilizador y conocer las aspiraciones de la empresa -incluyendo el rol individual que tienen en ese reto. Para ser emprendedores necesitan tener una línea clara del progreso en la empresa, con el objeto de comprender por donde pueden aportar significativamente, además de poder de decisión e incentivo –para estimularse con el desafío-. Finalmente, para no ser dependientes de la empresa, necesitan del refuerzo constante de su competitividad laboral (aumento de su valor profesional en el mercado del trabajo).

Definiendo comunicación interna

La comunicación al interior de las organizaciones siempre ha existido, ya que es parte de la vida de las mismas empresas, puesto que en ellas se relacionan personas y la información circula. De hecho, resulta absurdo llegar a imaginar una empresa sin comunicaciones, es algo absolutamente improbable, ya que la empresa es ante todo un sistema basado en la interacción de personas. Por ende, sin comunicación no hay empresa.

Ahora, a fines de la década del 70 la comunicación interna comienza a imponerse como una disciplina de gestión empresarial, al principio al mismo nivel que la gestión de recursos humanos, y posteriormente, llegando a formar parte de la estrategia de gestión global de la empresa. De hecho hoy se le considera en la categoría de función directiva, con una ubicación física, presupuesto y capital humano, en la medida en que se han diversificado las funciones asignadas.

Tanto la cultura organizacional como la identidad corporativa serán las fuentes básicas de la configuración de la comunicación en el ámbito interno de la organización. En este sentido apunta la definición de Kreps, que la define como el “modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Ha de ser fluida, implicante, motivadora, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente. Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del plan estratégico de la compañía y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de las políticas estratégicas de la organización”.

Por su parte, José Alvarez, la concibe como: “circulación de información descendente, ascendente y lateral, mediante reuniones presenciales o el uso de soportes analógicos o digitales, dirigida a los miembros de una organización y cuyo objetivo último es: integrar, comprometer y movilizar a las personas con los objetivos de la empresa”. Además, según La Porte, “este tipo de comunicación favorece o promueve relaciones eficientes entre las personas que configuran los públicos internos de una organización, y que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y responsablemente todos los recursos disponibles en la consecución de la misión compartida. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de la empresa y llevar a cabo con mayor perfección la realización de su misión”.

Suele confundirse en el mundo empresarial a la comunicación interna con un modelo de comunicación unidireccional. La comunicación interna concierne a todos los miembros de la empresa, desde la dirección o gerencia general, pasando por los directivos (gerentes y subgerentes) hasta los empleados. Eso sí hay que tener presente que una parte de la comunicación interna ocurre en un ambiente altamente estructurado, lo que determina que la interacción entre subordinados y superiores sea muy diferente a la que se produce entre pares.

Andreu Pinillos asegura que “esta comunicación ayuda a aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite: la cultura, misión, visión, valores, mensajes, estrategia, objetivos generales y noticias, e implica los empleados en los aspectos esenciales del negocio. Además, crea relaciones entre los distintos grupos, públicos y equipos de la empresa logrando aproximarse a su reto fundamental: la generación de valor, colaborando así en la cadena de valor de la compañía. Y también, potencia la calidad de los procesos productivos y favorece el clima de innovación”.

Es importante resaltar que la comunicación interna debe estar en coherencia y coordinación permanente con la comunicación externa o institucional. De hecho, sus objetivos nunca serán efectivos sino forman parte de una amplia estrategia comunicativa, que englobe también a la comunicación externa. Esto se funda en la realidad objetiva de que los empleados cuando terminan su horario de trabajo se mezclan con el gran público, el cual tiene una imagen determinada de la empresa (necesaria coherencia entre identidad e imagen corporativa). Ambas comunicaciones desempeñan funciones diferentes, pero son interdependientes, por lo que desde la dirección de comunicaciones (Dircom) han de ser planificadas para que se apoyen mutuamente y dirigirse en un mismo sentido para contribuir a alcanzar los objetivos de la compañía.

El contexto de la comunicación interna

Antes de profundizar en el proceso comunicativo que se da al interior de las organizaciones, también definido como “Comunicación Interna”, hay que aclarar que éste se halla inmerso en dos variables organizacionales y activos intangibles: Cultura e identidad corporativa. El ideal es que la comunicación de dirección interna apunte a lograr un concepto unificado de cultura e identidad como “procesos sociales de construcción de modelos mentales colectivos y no actividades de mero diseño simbólico interno”.

1) Cultura organizacional o corporativa: se entiende como “el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Ella es producto de la historia y determina valores, creencias y comportamientos que no se cuestionan y que ayudan a moldear la identidad de la empresa. Es el patrimonio social de experiencias vividas y acumuladas por la organización y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones de empleados mediante un proceso de aprendizaje” (Darío Rodríguez).

La cultura se forma a partir de la interpretación que los miembros de la organización hacen de las normas formales y de los valores establecidos por la filosofía corporativa, que da como resultado una simbiosis entre las pautas marcadas por la organización, las propias creencias y los valores del grupo.

El papel de la cultura corporativa como influencia en el comportamiento del empleado parece adquirir cada vez más importancia, especialmente a partir de los años noventa, cuando se la comienza a concebir como el elemento identificador de los miembros de una empresa; integrando valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en una misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con los componentes básicos de la filosofía empresarial (visión, misión, valores y promesa).

Según Ana Laura Caballero, “la cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambiguedad”.

Ahora bien, según Garrido el fenómeno de la cultura corporativa puede ser mejor comprendido, desde los siguientes componentes de su naturaleza:

-Es una creación comunicacional: es ante todo una construcción comunicacional, dado que los patrones de enseñanza y aprendizaje necesarios para su implantación requieren de una sostenida interacción y retroalimentación del sujeto por parte de la empresa.
-Se recrea en las motivaciones: requiere, para operar de modo continuo, de la implementación de programas de motivación y estímulo, para el mantenimiento del interés en el desarrollo de las conductas apropiadas para la concreción de los valores y principios de la compañía.
-Es una construcción histórica: Su sentido histórico viene dado por su construcción constante, a partir de los inicios de la compañía, en donde las acciones y presencia de mitos y símbolos estará asociada ahora con datos del pasado que darán cuenta de los avances (a veces por ensayo y error) de las personas que construyeron y dieron forma a los modos de hacer, que son seguidas, en muchos casos, como patrones de éxito organizacional.

La cultura corporativa tiene un alto valor estratégico al ser irreproducible y al aportar, en ocasiones, energía extra al sistema (expansión, crecimiento y producción). Según el Harvard Bussines School la mayoría de las empresas del mundo tienen una estructura cultural más o menos común, lo que explicaría cierta homogeneidad en sus formas de gestión. Esta estructura estaría compuesta de: valores, creencias, lenguaje, símbolos y significados.

Cuando una empresa posee una cultura corporativa fuerte la administración y gestión estratégica de la misma se reduce a motivar y estimular a sus trabajadores, respecto al logro de los objetivos y valores inspiradores, entregando a su ves recompensas tangibles e intangibles a quienes actúan conforme a los principios culturales que mueven a la organización hacia el logro de sus objetivos. Además, una cultura fuerte lleva asociada la integración de todo el personal en torno a objetivos y valores comunes; y a la coexistencia, al interior de la empresa, de subculturas (a veces espontáneas y a veces potenciadas por la propia gestión y administración de recursos humanos).

Ana Caballero distingue cinco funciones de la cultura corporativa:
-Define las fronteras corporativas, ya que crea distinciones entre una empresa y el resto.
-Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
-Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal.
-Incrementa la estabilidad del sistema social (une y aglutina).
-Sirve como mecanismo de control y sensatez.

Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, privilegiamos el definido por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones en función de su cultura:
A- Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.

B- Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación.
C- Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en términos de su contribución al objetivo.

D- Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.

2) Identidad Corporativa.
El segundo elemento vital a la hora de analizar el ámbito interno de la comunicación en las organizaciones es el concepto de “identidad organizacional o corporativa”, el que ha sido abordado por numerosos estudiosos de la comunicación corporativa.

Benito Castro la define como “conjunto de valores y signos que definen y concretan la cultura corporativa de una empresa u organización”. Desde esta óptica sería como el elemento diferenciador que hace a la empresa única e irrepetible respecto a su entorno (aquellos rasgos esenciales que la hacen con personalidad definida) y que además, constituye un importante factor de identificación de los miembros con la organización.

Por su parte, Olins la concibe como “la totalidad de los modos en que la organización se presenta a sí misma, pudiendo proyectarse de cuatro formas (o quién eres –lo que haces o vendes-, o qué haces –lugares en que desarrollas tus actividades y ventas-, cómo lo haces –los modos en que explicas lo que haces-, a dónde quieres llegar –cómo te comportas con tus empleados y hacia el exterior-).

Ahora, Joan Costa, la concibe como un “intangible compuesto por dos parámetros: lo que la empresa es (estructura organizacional, estatuto legal, historia, directivos, domicilio físico, organigrama, filiales, estructura de capital, propiedad y bienes o posesiones) y lo que la empresa hace (actividad sobre la cual gira su sistema relacional y productivo -técnicas, líneas de productos o servicios, estructura de precios y características; de distribución cuyo conjunto de actividades está sancionado en forma de resultados comerciales y financieros-)”. Costa agrega, que la identidad corporativa es un sistema de comunicación, que se integra a la estrategia global de la empresa y que se extiende a todas las manifestaciones, producciones, propiedades y actuaciones. “Se presenta, en primer lugar, como una unidad de estilo de las comunicaciones corporativas, dentro de la diversidad de sus componentes. La consistencia de los componentes de la identidad que integran el sistema y que son sistemáticamente utilizados por le empresa a través del tiempo y los sopotes materiales, son la base de su notoriedad, su valoración y su fijación en el imaginario colectivo”. Según él, “la identidad también tiene relación con signos, fundamentalmente con aquellos más visibles en una compañía, como logos y sus aplicaciones (uniformes, características estéticas de los edificios corporativos o normas de atención). Todo este conjunto de referencias materiales están conectados con los valores, así el alma de la empresa se vincula mentalmente con colores, formas y sus correspondientes aplicaciones, lo que finalmente se traduce en que lo físico actúa como vehículo para recordar los valores”.

Finalmente, según Van Rekom, Van Riel y Wierengam, la identidad corporativa es entendida como “la auto presentación de una organización, que consiste en la información de las señales que ofrece una empresa sobre sí misma, por medio del comportamiento, la comunicación y el simbolismo, que son sus formas de expresión”. Esta conceptualización de identidad corporativa es la que preferimos por su simpleza, profundidad y sentido práctico para la gestión. Ahora, hay que entender bien que la identidad corporativa es, en si misma, una decisión estratégica, un activo, y que está estrechamente relacionada con el plan de negocios, y en consecuencia con el mercado que se desea atender.

Para ilustrar el proceso de formación de la identidad corporativa se puede señalar que, en un principio, el conjunto de personas que dan origen a la organización cuentan con una serie de conceptos e ideas que en el inicio sirven de motor y después son la base para definir la forma de operar y trabajar, como así también para delinear los fines que se aspiran a conseguir. Estos conceptos e ideas originales pueden, con el tiempo, perfeccionarse y convertirse en valores que influirán en el desarrollo de las acciones que la empresa ejecutará. Los valores serían como el alma de la organización y se refieren a ideas cruciales que conforman la materia de la cual se basan los principios éticos (Ej: integridad, calidad, ahorro, el servicio, la responsabilidad social, etc.). De acuerdo a lo anterior, la identidad se forja de modo gradual y, como la imagen, se tiende a reproducir automáticamente, a menudo al margen de la voluntad de la dirección de las organizaciones. Se emplaza en la mente de las personas que forman a esta última; está presente en su historia, prácticas, habilidades y costumbres, estilos de funcionamiento, líderes formales e informales, productos o servicios, arquitectura de instalaciones y vestimenta de funcionarios; y está latente en sus proyectos, sueños y metas.

Pero, ¿cuáles serían los componentes de la identidad corporativa?

Norberto Minguez, sostiene que la identidad corporativa está determinada por cuatro factores: el comportamiento corporativo (actuaciones de la empresa desde un punto de vista funcional), la cultura corporativa, la identidad visual y la comunicación corporativa (la que la proyecta hacia dentro y hacia fuera de la organización). La suma de estas representaciones constituye una forma de autoconciencia de la compañía, que necesariamente tendrá un carácter subjetivo y heterogéneo.

Por su parte, Carlos Sotelo dice que la identidad corporativa es el resultado de la articulación de tres componentes:
-La misión de la entidad, que informa del fin hacia el que se orientan sus miembros. Sirve para mantenerlos unidos y, de ese modo, contribuye a que denoten una forma única de actuar y de ser.
-La cultura institucional, fundada sobre el conjunto de valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros que explicita también la identidad.
-La comunicación, que consiste en organizar modos y medios informativos para que los miembros de la institución, mediante la puesta en común, descubran las raíces de la identidad y la manifiesten a los demás.
En tanto, Francisco Javier Garrido, define los ejes conceptuales de la identidad corporativa:

-El ser comunicable: es la esencia de la empresa, lo que es propio y único. Este ser se manifiesta naturalmente y en forma continua, aquí está la realidad concreta de la empresa y el modo primero de gestar su comunicación.
-El Sustento: la identificación de los elementos que puedan sostenerse al ser comunicados surgen de un cuidadoso análisis de la realidad comunicativa alojada en el ser de la organización.
-El hacer comunicativo: la empresa genera un continuo de actos que generan una lectura en el día a día, lo que de modo consciente e inconciente generará una interpretación de su hacer, de su dinámica propia e individualizante en la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito o fracaso.
-El cómo hacer: como la empresa no deja de actuar en sociedad se puede diferenciar estratégicamente del resto de su entorno, delimitando y configurando los actores que configuran la competencia directa e indirecta y buscando un estilo comunicativo que insista y concuerde enteramente con el ser comunicacional, lo que permita lograr ventajas significativas respecto del resto de las compañías en el largo plazo.

Ahora bien, entre las funciones que cumple la identidad corporativa en la cultura de una empresa se pueden mencionar:
-Dota de filosofía y personalidad a la empresa y las transmite en coherencia con lo que es y lo que proyecta.
-Aporta notoriedad, posiciona con perfil de prestigio.
-Muestra la importancia y dimensión cualitativa de la empresa.
-Reduce el nivel de ruido en las comunicaciones corporativas al aportar coherencia, uniformidad y facilidad de identificación.
-Desarrolla actitudes intuitivas con predisposiciones positivas.
-Facilita el lanzamiento de nuevos productos o servicios por asociación directa a la imagen ya conocida.
-Su conocimiento facilita la diversificación y ampliación de mercados.
-Refuerza las acciones comunicativas y mejora los rendimientos de la publicidad y RRPP por recordación e identificación.
-Presenta la actualización constante de la empresa y su adaptación a las exigencias sociales.
-Favorece la proyección, creación e implementación de futuros planes.

Distintos autores especializados en identidad corporativa estiman que su gestión debe situarse al mismo nivel que la gestión comercial, financiera, tecnológica etc., es decir, abarcando todas las partes y procurando que esas partes participen de su desarrollo. Por ello se afirma con propiedad que la identidad debe ser entendida como un atributo o recurso corporativo. Es importante destacar que la identidad no puede ser manejada de manera antojadiza ni mantenerse confinada a las fronteras internas de la organización e invisible ante sus públicos externos, ya que tarde o temprano ella se reflejará hacia fuera.

Una buena gestión de la identidad corporativa supone: que no exista diferencial entre la realidad interna de la empresa y su imagen hacia el exterior (esta incongruencia puede tener consecuencias fatales para la credibilidad de la empresa), que se desarrolle en aspectos verdaderos y no verosímiles, que los aspectos visuales sólo sean representaciones gráficas identificables de su cultura, que se produzca un efecto sinérgico de sus atributos y no una sumatoria aritmética de características generales de la empresa, que exista una minuciosa gestión estratégica de las comunicaciones de la empresa y que se desarrolle una coordinación real entre los aspectos formales y funcionales de la empresa. En este sentido, el papel de la comunicación corporativa es esencial, ya que “trabaja para promover el ejercicio de reflexión acerca de quiénes somos, qué hacemos y con qué valores, para posteriormente comunicar esas ideas esenciales que nos definen y con la que todo cobrará más sentido”. Es decir la comunicación corporativa se vincula al descubrimiento de las ideas que definen a la organización en lo más esencial, así como a la transmisión de las mismas hacia el entorno.

“Esta segunda misión colabora con el propósito de lograr la mayor determinación y unidad posibles en la lucha interna por unos objetivos compartidos, pero también participa en la tarea de trasladar al exterior unas pautas de comportamiento que nos diferenciarán de los demás”.
Ahora bien, una empresa con una identidad corporativa fuerte y convincente puede obtener mucho más con sus distintos públicos objetivo. De hecho: aumenta la motivación entre los empleados (mayor compromiso e identificación); inspira confianza en los públicos externos (consecuencia y credibilidad); ayuda a tomar conciencia del importante papel de los clientes; y facilita la toma de conciencia del papel vital de los públicos objetivo-financieros.

Uno de los primeros reflejos objetivos de la identidad corporativa es la definición, por parte del comité de dirección, del proyecto corporativo, autoconcepción de la organización y su negocio expresada en conceptos, ideas, imágenes y palabras. Estamos hablando de nada más ni nada menos que de la filosofía empresarial de la empresa, aquella orientación básica que guiará los objetivos, estrategias y acciones de la compañía en el largo plazo. Este proyecto busca responder a cuatro interrogantes:

¿Quién soy ? -Visión: punto de vista de la organización sobre la categoría a la que pertenece y la industria en que opera (sueño o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa).
¿Qué hago? -Misión: aporte distintivo que la organización hace a su categoría y que expresa el propósito de la organización dentro de su industria: es su particular forma de entender su negocio (razón de ser de la empresa, fin que persigue de carácter permanente) .
¿Cómo lo hago?-Valores: rasgos que distinguen el quehacer de la organización, expresan su particular forma de hacer las cosas y permiten promover su cultura interna entre sus públicos de interés (creencias bastante permanentes sobre lo que es y no es apropiado, que guía las acciones y comportamientos de los empleados, para cumplir los objetivos de la organización).
¿a dónde quiero llegar?-Promesa: compromiso emocional y funcional que la institución adquiere con sus públicos internos y externos, y ha través del cual revela los beneficios que los clientes encontrarán en sus servicios.