Cuando ya termina 2008 queremos agradecer a todos los seguidores del blog por sus palabras de aliento y apoyo. Comunicación Interna en Chile ha sido una experiencia única y original y así lo va seguir siendo en los próximos 12 meses, en los cuales renovaremos nuestros esfuerzos para entregar contenidos diversos, útiles y de calidad. 
Existe una costumbre entre muchas empresas –en todas partes del mundo- que ante una crisis o contracción (por causas externas o internas) eliminan, reducen o postergan los proyectos y actividades de comunicación interna. Durante las ultimas semanas he escuchado con desánimo como empresas que conozco han reprogramado o descartado el lanzamiento de nuevos medios, la realización de diagnósticos y la implementación de capacitaciones a ejecutivos. Una gran equivocación, porque lo último que se debería limitar son precisamente las comunicaciones internas, algo básico para toda organización y que determina en buena medida el éxito o fracaso de la gestión empresarial.
Dada la situación anterior, el comunicador interno necesita más que nunca tener el coraje y la decisión de posicionarse ante los directivos con convicción y autoridad, demostrando con fundamentos que su labor es indispensable para el éxito de la empresa. El punto es cómo el comunicador interno puede incrementar su influencia, para así defender los proyectos e iniciativas que debe realizar. En algunos casos hay que repensar la forma en que se están haciendo las cosas, implementando cambios y rediseños en la visión del área, la estrategia y los proyectos de trabajo.
En este sentido, Geri Rhoades, VP organizational development, Cafco Construction Management, plantea que el coraje es un factor básico, ya que ayuda mucho para ganar confianza. Ella sabe de que se trata esto, ya que tuvo que demostrarlo hace poco durante una consultoría a la empresa Mass Matual, donde algunas entrevistas hechas a las audiencias internas mostraban algunas verdades reveladoras acerca de cómo la gente visualizaba la función de comunicaciones internas. "No fue para nada fácil escuchar y más aún compartir lo que decían los entrevistados”, comenta Rhoades. El lado positivo de todo esto era que la función de comunicaciones internas no era tan mal evaluada por los líderes internos (gerentes, subgerentes y jefes), de hecho ellos veían buenas intenciones y buenas herramientas para contener una crisis.
Aún así, el grueso de la investigación mostraba que:
Rhoades y Trish Robinson, senior VP strategic communications and community, pensaban que era necesario diseñar una nueva misión para el departamento de comunicaciones internas, con el fin de mejorar su gestión. "Para ello elaboramos un ejercicio con los miembros más antiguos del equipo, donde cada uno tuvo que aportar algo para imaginar como se vería una mejor y más eficiente compañía (desde la óptica comunicativa)", comentaron ellos.
Creando una nueva visión para el área de CI
Con toda esta información, basada en el autoconocimiento, elaboraron una lista con las cosas que ellos querían asegurar. Esto incluía la conformación de un equipo proactivo que trabajara en forma conjunta y colaborativa, y que tuviera:
"En apariencia queríamos ser un potente, creativo y proactivo aliado de negocios, que asegurara el logro de resultados positivos a través de la comunicación. Sin embargo, para ello necesitábamos invitar a algunos ejecutivos claves de la empresa, para que trabajasen con nosotros."
Con este fin se creó un equipo integrado y multidisciplinario de comunicaciones (CIT), que incluyó a líderes del negocio (gerentes más importantes) de todas las áreas de la empresa. El equipo, que hoy se reúne una vez al mes, discute y desarrolla la estrategia comunicativa, los mensajes claves que se transmiten a la organización, el calendario de comunicación corporativa y las acciones estratégicas de cada trimestre, incluyendo los medios internos.
Además, se estableció un equipo de monitoreo de la comunicación con los empleados (profesionales y administrativos) y otro para monitorear la comunicación de los roles de conducción (gerentes, subgerentes y jefes), con los cuales se comparte en forma regular claves y prioridades comunicacionales.
Transformando la visión en realidad
Rhoades describe las decisions claves que se tomaron para reestructurar la función de comunicaciones internas:
"Se eliminaron cuatro posiciones de jefaturas, era mucho para un área de comunicaciones, con los que bajamos a 60% el número de jefes en toda la organización (hicimos un aporte a la empresa) y se creó una nueva para el área de comunicación operativa estratégica, un rol de comunicaciones internas que tiene como objeto integrar a las diferentes unidades de negocio, canalizando en forma eficiente los mensajes operativos y detectando diferentes necesidades comunicacionales.
También, se eliminaron algunas posiciones tradicionales de asistentes, las que fueron reemplazadas por roles más especializados (para cubrir aspectos como Internet, mediciones, capacitación, eventos, etc.). Esto ayudó a que nos enfocáramos de manera efectiva en aquellas áreas claves para la compañía y en donde debíamos asegurar un óptimo servicio.
El equipo de comunicaciones internas está ahora mucho más enfocado y orientado hacia la estrategia del negocio. La reestructuración y el impulso que la han dado los especialistas ha incrementado la confianza entre las distintas audiencias internas. Además, la rigurosidad en los procesos de medición han hecho que el área sea mucho más validad en su gestión y resultados.
Después del anuncio de que Citigroup reduciría en 20 por ciento su fuerza de trabajo el CEO de la compañía, Vikram Pandit, decidió realizar un encuentro-conferencia con los 350 mil empleados que hay en el mundo, con el objeto de recuperar la moral interna de la compañía. En dicha ocasión habló a sus trabajadores de las complicaciones financieras que atraviesa actualmente el grupo y de las cosas que, a pesar de todo, andan bien –un discurso crucial después de una reducción de tal naturaleza-. Esta acción es parte de la estrategia comunicacional del gigante financiero, que está siendo asesorado por Darren Briggs, experto en comunicación interna de liderazgo y director de la consultora Flametree Communication.
Briggs aconsejó a Citigroup abordar la crítica situación, a través del desarrollo de un plan de comunicación de liderazgo, que encauce mensajes positivos hacia la mayor parte de los empleados. Este plan se compone de 4 tácticas focalizadas en mantener la confianza y la moral interna, y preservar los lineamientos estratégicos y la eficiencia corporativa, todo esto de cara a una organización que potencialmente todavía puede enfrentar aún más cambios. Pueden descargar el caso completo en PDF.
El lugar desde donde se gestiona la comunicación interna ha sido materia de discusión por mucho tiempo, ya que hay investigadores y autores que la sitúan en las gerencias/direcciones de recursos humanos, como también en el seno de las gerencias de comunicaciones corporativas.
Los primeros ven a la comunicación interna como una herramienta estratégica que forma parte de la gestión de RRHH, es decir un proceso más, al igual que capacitación, bienestar, administración de personal y desarrollo organizacional, entre otros. Los defensores de esta posición señalan que desde este ámbito la comunicación interna debe irradiarse potenciada y en forma transversal a toda la organización. Ahora, si bien la relación entre comunicación interna y recursos humanos es continua (comparten públicos, ámbitos de acción y contenidos), ambas difieren en sus objetivos, ya que la primera es más específica y acotada: persigue comunicar la estrategia, transmitir y desarrollar la cultura corporativa y promover comportamientos afines a los objetivos del negocio. La segunda, en cambio, es más genérica y amplia, busca potenciar la gestión y desarrollo del capital humano de la empresa.
Por eso, a nuestro juicio, la posición más válida y lógica es aquella que sitúa a la gestión de la comunicación interna dentro de las direcciones o gerencias de comunicaciones corporativas. Es allí donde la CI encuentra su máxima eficiencia y razón de ser, alineada con la comunicación externa, posicionada en un nivel directivo y con un rango de acción transversal y directo. Eso sí, hay que recalcar que cualquiera sea el lugar donde se asiente la comunicación interna la relación con RRHH siempre va a ser permanente y necesaria.
Para ilustrar más este tema pueden leer el interesante estudio "The Internal Coommunication Function", publicado hace un tiempo por Melcrum.
Las empresas de hoy están conformadas por diferentes públicos internos, que inteactuan con la empresa y entre sí. Podemos identificar tres principales: empleados, accionistas y proveedores.
El principal público al que se dirige la comunicación interna es el que está constituido por los empleados de la empresa, grupo compuesto por los miembros de la alta dirección (gerentes o directores), el mando medio (subgerentes, subdirectores o jefes), profesionales, técnicos y administrativos. Este público interno es de enorme importancia estratégica porque es el primero que entra en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y expectativas; en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa.
La comunicación con este público es concebido hoy como un proceso vital y eficaz para fomentar el aprendizaje de la organización, el cambio y la mejora de
Dentro del público interno compuesto por los empleados podemos identificar un subgrupo compuesto por los sindicatos, el cual tiene gran relevancia estratégica para la comunicación interna dada su influencia significativa sobre los empleados. Ellos difunden al personal informaciones que van mucho más allá de lo relacionado a las condiciones de trabajo y las comentan en un lenguaje accesible para todos, apelando a referentes simples y compartidos por
Debido a esto es importante que la dirección mantenga una comunicación regular con las organizaciones sindicales, que las consulte cuando sea posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el porqué de las resoluciones que se podrían llegar a tomar.
Este procedimiento, según Aldrin, presenta las siguientes ventajas: mediante la escucha previa a los sindicatos, prevé la reacción del personal ante la decisión tomada (evaluando con eficiencia el impacto en la opinión interna); la dirección fundará su argumentación tomado en cuenta la eventual contraargumentación que podrían utilizar los sindicatos; y si la decisión tomada recibe la aprobación del sindicato, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal.
Algunas empresas van incluso más allá en su política de comunicación sindical, abriéndoles los canales de comunicación formales para que expresen sus inquietudes e ideas.
Un segundo público relevante para la comunicación interna lo forman los accionistas, personas o grupos de personas que participan de la propiedad de la empresa y que como tales tiene poder de decisión sobre la marcha de la organización (políticas, gestión estratégica, resultados etc.). En este caso, las actividades comunicacionales incluyen la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financieros y los medios bursátiles y las relaciones personales de los directivos con los representantes de las sociedades con participación en el capital de
Finalmente, el último grupo de relevancia estratégica para la comunicación interna son los proveedores, personas o empresas que prestan servicios externos a la compañía y que aportan a la cadena de valor de ésta. La importancia de este grupo se ilustra en el siguiente ejercicio: la calidad y el precio de los productos y servicios que comercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también, en gran medida, de la calidad y el precio de los productos y servicios comprados a sus proveedores. Por ello es imprescindible que la empresa mantenga una excelente comunicación con ellos. Los proveedores deben, a su vez, ser totalmente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes.
Evidentemente, uno de los propósitos más importantes de la comunicación interna es convertirse en una herramienta de estímulo de la productividad de los empleados, para así facilitar el logro de los objetivos empresariales. Para abordar correctamente este tema, hay que focalizarse primero en analizar e identificar, desde el punto de vista metodológico, las causas del porque existe, a nivel organizacional, un decrecimiento en el rendimiento individual y colectivo, para así definir con mayor claridad los objetivos comunicacionales del proyecto. Para esto será bueno practicar encuestas y focus group, que entreguen información necesaria para la toma de decisiones.
Establecido ya el marco metodológico y dependiendo de las variables encontradas pueden haber varios caminos de solución. Uno de ellos -de acuerdo a mi experiencia práctica- es apostar por la gestión de la "comunicación interna operativa", es decir, la difusión estratégica y efectiva en toda la organización de la información necesaria para el buen cumplimiento de las funciones y tareas de las diferentes áreas y equipos (instrucciones, políticas, proyectos, sinergias entre distintos departamentos, comunicación en la línea, comunicación de casos de éxito y mejores prácticas, etc.). Esta es una labor que debe ser validada por la alta dirección, conducida por el área de comunicaciones internas y en la cual deben comprometerse todos los empleados de la empresa, sobre todo los roles de consucción (gerentes y jefes).
Un segundo elemento clave en este mismo camino es la sensibilización permanente del personal respecto de los objetivos y estrategia de la empresa (incluyendo el rol que cada uno juega en ella) y la promoción del “buen rendimiento”, a través de la difusión y énfasis de sus efectos (satisfacción laboral, motivación y posicionamiento personal) y consecuencias (asensos, aumento de renta y proyecciones profesionales).
Es importante aclarar que la planificación estratégica comunicacional de un proyecto para incentivar la productividad y el rendimiento reviste gran utilidad, ya que sirve como elemento cohesionador entre los distintos mensaje de los diversos emisores, coordinándolos, cohesionándolos y estableciendo datos comunes para todo el personal involucrado en su gestión. Ahora, también se deben considerar elementos como: la interactividad que se produce en la interpretación del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno.
En tiempos de crisis financiera mundial, incertidumbre y contracción económica no pocas empresas deberán ajustar sus plantillas, presupuestos y proyectos, para enfrentar los nuevos tiempos. En este escenario, no es malo capacitar a los gerentes ante la eventualidad de que deban comunicar malas noticias a los empleados. Aquí presentamos algunos consejos:
1. Comenzar sienpre con mensajes cuidadosamente empáticos. Si la audiencia cree y siente que el gerente está sensiblemente preocupado por ellos, hay una buena oportunidad para que ellos estén abiertos a escuchar la totalidad del mensaje.
2. La preparación es primordial. Ojalá ensayar antes lo que se va a decir y tratar de mantener siempre la claridad en la exposición de las ideas.
3. Ser sintético. En general las personas que escuchan en estas circunstancias de incertidumbre tienden a estar muy ansiosas, por lo que no captan entre el 20 y el 80 por ciento de los que se les dice. Por eso, es recomendable que el encuentro no dure más allá de 20o minutos.
4. Dejar siempre tiempo para preguntas. Es imprescindible siempre reservar tiempo para que los empleados hagan sus preguntas, con el objeto de despejar dudas y botar la ansiedad. Eso sí hay que cuidar que las respuestas sean acotadas y directas.
5. Usar recursos de presentación. Conviene utilizar historias similares de otras empresas, gráficos y proyecciones, con el fin de crear en los empleados una imagen mental de la situación que vive la empresa.
6. Ser empático. En este sentido, si es necesario hay que ensayar respuestas que denoten preocupación y empatía. Hay que tener claro que mientras se demuestre autenticidad, la empatía no necesita ser espontánea.
Ejemplos de respuestas empáticas:
- "Ese es una pregunta muy importante para mí también"
- "Estoy preocupado por ese tema..."
- "Varias veces me he preguntado lo mismo..."
- "Puedo hablar con conocimiento de causa acerca de los que les preocupa..."
- "Si yo hubiese leído y escuchado sobre estas mismas cosas, tendría las mismas preguntas que ustedes tienen ahora..."
